輕松贏得商務談判結果的技巧

來源：查字典口才網  發布時間： 2017-04-17

  談判是兩方或兩方以上的個人和組織，為了消除意見分歧，改變彼此關系，謀求共同利益和契合利益而進行的交換看法和磋商協議的交往活動。下面是小編為大家整理了輕松贏得商務談判結果的技巧，歡迎大家閱讀。

  (一)把人與問題分開

  1.認清談判者都是活生生的現實中的人

  無論談判者代表何方，他都絕不只是某一方的抽象代表，而是一個有著自己獨特價值觀念、有個性和情緒、有不同經歷并以一定觀點看問題的活生生的人，這種人性層面在談判中或者起推動作用，者起阻礙作用。如果在談判中彼此信任、了解、尊重并建立起友誼，就可以使談判更有效率，結果也較為可靠。

  事實上，一個人對于別人關于他的看法，比對于別人關于他的利益的看法更為敏感，但由于自己看待客觀世界的角度不同，容易只從主觀的立場上去看待事物，于是常常把自己的看法與現實混為一談，不能迅速地察覺對方人性層面的反應并恰當地加以處理，會給談判帶來極不利的影響。因此，談判者在談判進行的各個階段、各個環節，都應充分注意到人的問題對談判的制約。

  2.每個談判者都有兩種利益

  每個談判者真正想達到的是實現自己實質性的利益，為了實現這個目標，談判者不得不考慮加強與對方的關系，這也是一種關系利益，它作為一種手段，是為實質性利益服務的。比如一個商人既想在銷售中獲利(實質性利益)，又想把這位顧客變成長期客戶(關系利益)。一個談判者可以通過維護與對方的良好的關系，以便產生一個雙方都接受的協議。

  3.立場爭執會把實質性利益與關系利益置于沖突狀態中

  把談判搞成立場之爭，就會使問題更加糾纏不清，談判者不得不在實質性利益與關系利益之間作取舍或搞平衡：要想獲得實質性利益，就得冒損害關系利益的風險;要想維護關系利益，就得舍棄一些實質利益。談判者總是面臨痛苦的選擇。

  4.原則談判法主張把實質性利益與關系利益分開，直接處理人的問題

  如果雙方都準備按照對方提出的合法要求來行事，處理實質性問題并不與維持良好工作關系相沖突。把雙方的關系建立在正確的看法、坦然的溝通、合適的感受基礎上，提倡朝前看和為共同的目標著想，談判就可能順利得多。原則談判法極其重視心理問題的處理，重視對對方看法的引導，情緒的疏通，本意的溝通。同時，談判者不但要善于處理對方的人的問題，也要注意處理自身的人的問題。為此，原則談判法提出了如下建議：

  (1)恰當地引導看法

  了解對方的看法是進行引導的基礎，因此，首先應注意設身處地審視各自的看法。一個人眼中看到的世界，只是站在某一位置看到的結果，而人們由于趨利避害的本能，會只看到自己想看的東西。不管是什么資料，人們都會挑出那些與自己看法相吻合或有利于證明自己看法的內容，而排斥那些對自己不利的資料盡管這些資料反映的是事實。談判者學會從別人的角度探討情勢雖然很難，但這卻是一個最為重要的技能。只知道對方的看法不一樣還不夠，如果你想影響他，你還應當以理解的態度去了解對方觀點的閃光點，并用心去感受對方投注在上面的情緒力量。為了做到這一點，你應當暫時擱置自己的判斷，而去設身處地地理解對方的觀點。他們可能深信自己的觀點是正確的，正如你相信自己的觀點。通過了解別人看法，有助于你不動聲色地修正自己的某些想法，可見這并不是一種成本，而是一種收益。

  其次，絕對不要以自己的猜想去推測對方的意圖。應當注意核實，注意對方立場的微妙變化的弦外之音。

  第三，討論問題時對事不對人。人們很容易把自己的問題歸罪于對方，進而對個人進行指責，這樣很容易導致對方的抵制心理，對方會迅速地采取防范姿態或進行反擊，于是問題便演變成人身的相互攻擊。

  第四，如果對方對你已有成見，就應該找機會做出與對方看法不同的行為，以表明你的誠意。

  第五，讓對方參與你的行動，使其感到他也是你的事業的一分子。有一種極普遍也極有趣的現象：人們很難對自己參與的工作說三道四，也很難容忍他人對自己的成就進行指責。一個科研人員的成果一直被他的上級壓制，后來他在干另一項工作時，便請這位上級經常掛個名，結果竟奇跡般地得到了這位上級的支持。一個參與了產品設計的工程師，他就很難批評這種產品。一個參與這書寫作的作者，不管他寫的那一部分多么的少，多么的微不足道，甚至確實不行，他都很難說這本書的不足，但這又恰恰是許多人都不會做的。

  第六，給對方面子。在談判中，人們常常會執意不肯放棄自己的立場，原因并不是你的建議他根本不能接受，而因為他不想表示輸給了你。如果注意在詞句上換一種說法，實質上則仍然維持原來的目標不變。對方就會容易接受它。

  (2)注意疏通情緒

  首先，談判者要了解對方和自己的情緒，在談判中，特別是在激烈爭執中，感受可能要比說話更重要。雙方準備較量一場的心理，可能大于準備同心協力的心理。談判者認為某事越重大，他就越注意防范對方在這種事上對他的威脅。一方的情緒會引起另一方的情緒。這種情緒如不及時疏通，就容易把談判帶入僵局甚至破裂。

  第二，對了解到的雙方情緒，作為一種客觀存在來對待。很多時候，談判者只是主觀地認為對方不應該帶有情緒，因而無視對方的情緒。其結果只能導致雙方的不愉快。如果注意對方情緒的表達方式，就不會造成雙方的傷害。可以這樣表述：你知道我們這邊的人覺得受到了不妥當待遇，非常困擾，我們擔心即使達成協議，也不能加以貫徹，不管這種感覺是否準確，但這的確是我們內心所顧慮的。就我個人來說，我想我們這種感覺也許是錯誤的，然而其他人確實有這種感覺。你們那一邊的人是否也有這種感覺嚴這種把對方或己方的感覺清楚地展現出來進行討論，有助于減少敵對情緒，積極地尋求消除這種情緒的有效途徑。

  第三，要容許對方發泄其情緒，同時不要對情緒性宣泄做情緒性反應。談判者首先控制住自己，讓對方痛痛快快地發一頓牢騷，而你卻靜心傾聽，偶爾還請他繼續說下去，中間不進行駁斥，不火上加油，讓對方宣泄心中的挫折感，這種疏通策略比堵塞對方發泄情緒要明智得多。

  第四，要抓住機會，利用象征姿態。一個極富象征性的姿態，如一句抱歉的話、握握手、擁抱、一朵花、一個便條、一份小禮物等就能終止爭吵，消除敵對情緒。這種狀態甚至連你都不必承認自己應該對這事負責，就能獲得別人不可能獲得的回報。

  (二)利益至上

  原則談判法引用了一則典型的案例：有兩位男人在圖書館里爭吵且互不相讓，一位想關窗，一位想開窗。他們為了窗戶應開多大吵個沒完：一條縫?半開?四分之三?沒有一種解決方法能使雙方滿足。圖書管理員進來了。她問其中一位為什么要開窗戶?回答是：使空氣流通。她問另一位為什么想關上，回答是：避免噪音干擾，管理員想了一會兒之后，打開了旁邊房間內的窗戶：既可使空氣流通，又可避免噪音。

  這個案例從表面上看，是立場的沖突。如果雙方的目標是要在立場上取得協議，就容易僵局，圖書管理員如果只注意雙方陳述的立場：即你想開，我偏要關，你想關，我偏要開。她就不可能找到這種解決方法。更主要的是，她注意到雙方空氣流通和避免噪音這兩項潛藏的利益，便抓住了問題的關鍵。

  因此可以說，談判中的基本問題不是在立場上的沖突，而是在雙方需求、欲望、關切和恐懼方面的沖突，調和雙方利益而不是雙方立場，這種方法行之有效的原因有二，一是每一種利益通常都有多種滿足的途徑和方式;二是在對立立場的背后所存在的共同性利益常常多于沖突性利益。

  當然，必須同時指出的是，談判者在關心自己的利益的同時，也應注意到對方的利益，人們一般會對同情理解自己利益的人抱有好感。這樣，當你闡述自己的利益時，才可以減少對方的抵觸情緒。對問題強硬，對人軟弱，不斷激發各方實現自身利益的創意，也就是說，要在實現利益的手段上多下工夫，而不是在折中利益的立場上下工夫，往往能取得更好的效果，對問題的強硬并不意味著對對方利益的否定。恰恰相反，你必須對對方利益持開放的態度，調動起雙方尋求解決途徑的積極性，這一點是非常重要的。

  先構思各種選擇再提出意見或主張，努力尋求有益的解決辦法。談判者最容易犯的一個錯誤，就是認定只有自己提出的方案是正確的，是應該被對方接受的。由于這種觀念上的偏差，往往阻礙了更好的方案的產生。特別是當談判者處在談判的壓力之下時，拒不承認其他新方案的意識會變得更加強烈。但實際上談判者心里都明白，談判所要求的是切合實際的解決辦法，而不是己方固執的立場。

  過早地確定什么方案是最佳的(不管是己方或對方提出的)，是阻礙談判新方案產生的第二個原因，因此，談判者最好不要把目前的某個方案認定是最佳的，你最多把它看做是第二位的，再去努力尋求更佳的方案，這樣對于解決問題是大有益處的。

  (三)堅持客觀標準

  不論談判者怎樣了解對方的利益，不論談判者怎樣看待對方利益的合法性，不論談判者擬定的談判方案多么巧妙，也不論談判者多么重視維系雙方的關系，永遠都不能回避雙方利益尖銳沖突的冷酷事實。分歧就是分歧，盡管有前述的那些方法，要使之消除絕非易事

  原則談判法主張依照原則，而不是根據壓力來進行談判，談判者應當把注意力放在問題的價值上，而不是雙方的耐力上。

  談判者設法引入盡可能多的具有科學性的客觀標準，如國際標準、國家標準、行業標準、企業標準、有關先例、國際慣例、社會慣例、法律條文、政策規定等，客觀標準比較不容易受到攻擊，就可能為產生明智的協議打下基礎。如果談判各方都不反對以客觀的標準來解決問題，溝通就可能容易得多，通過對客觀標準的引入及其應用的討論來逐步達成協議，有利于提高談判效率，有助于減少和縮小雙方分歧的范圍。

  1.絕不屈服于壓力，只服從于原則

  在很多的情況下，標準的提出會不止于兩個，談判各方提出自己滿意的標準，即使是合法的，也不一定能獲得各方認可。這時談判者應該謹記：絕不屈服于任何形式的壓力，只承認客觀標準。請對方說明理由，否則絕不讓步。當然如果雙方同意，也可以請公平的第三方出面協調解決問題。

  2.要以理性來確定標準及標準的應用

  對于怎樣才能做到有理性，原則談判法建議對任何一方提出的標準，都要詢問其理由，就像考查數據的可靠性一樣。有的談判者把自己的立場看做是一個原則問題，使其變得不可更改，甚至拒絕考慮對方的意見，這顯然不是我們所強調的原則談判法。堅持談判要依據客觀的標準，并不意味著要堅持根據某一方提出的標準，一項具有合法性的標準并不排除其他合法標準的存在。

  3.把每項問題都以雙方共同尋求的力求公平的客觀標準來決定

  在考慮引入某些客觀標準時，應事先找到若干可供替代的標準，而這些可供替代的標準，對各方都應該力求公平。一般來說，談判者會發現可以作為協議基礎的客觀標準不止一種。例如你的汽車被撞毀，向保險公司提出賠償申請。保險公司在對你的汽車賠償額進行評估時你可以建議以這樣的一些標準來衡量你的汽車的價值：扣掉折舊后的成車;目前的售價，汽車雜志對該年份該型號汽車的評價;購進同樣汽車所需的費用;法院將會確定該車的價值等。客觀標準的客觀性要求它不應受到談判者意志的干擾，至少難以依某方的意志為轉移，同時要求在實施上還應當合法方便和切合實際。

  一、適時反擊

  反擊能否成功，就要看提出反擊的時間是否當掌握得準確。反擊只有在對方以恐怖戰術來要脅你時方能使用，所以，它也可以說是一種以退為進的防衛戰。湯姆成功的例子，就足以顯示反擊正是所謂的借力使力，就是利用對方的力量，再加上自己的力量，發揮相乘效果，一舉獲得成功。

  其次要注意的是，使用反擊法時，如果對方不認為你是個言行一致的人，那效果就要大打折扣了。強生相信湯姆是個說到做到的人，所以在湯姆尚未正式宣戰前，便作了讓步。情況如果恰巧相反，結果也自然大不相同了。所以，在使用反擊法之前，你必須先行了解，在談判對手眼中，你是否是個言行一致、說到做到的人。

  二、攻擊要塞

  談判，尤其是有關公務的談判，參加者通常不止一人。在這種以一對多或以多對多的談判中，最適合采用的，就是攻擊要塞。

  談判對手不止一人時，實際上握有最后決定權的，不過是其中一人而已。在此，我們姑且稱此人為對方首腦，稱其余的談判副將們為對方組員。對方首腦是我們在談判中需要特別留意的人物，但也不可因此而忽略了對方組員的存在。

  談判時，有時你無論再怎么努力也無法說服對方首腦，在這種情況下，就應該轉移目標，向對方組員展開攻勢，讓對方組員了解你的主張，憑借由他們來影響對方首腦。其過程也許較一般談判辛苦，但是，不論做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厲，始能獲得最后的成功。

  當你無法說服對方首腦時，就要另辟蹊徑，把攻擊的矛頭指向對方組員。這正如古時候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長驅直入了。戰術時，關鍵在于有變化地反復說明。很顯然地，對方首腦已經不止一次地聽過了你的主張，而現在，如果要再拿同樣的說詞對對方組員展開游說，對方首腦自然感覺興味索然。而對方組員也一樣，對你一成不變陳述方式，也不可能專心聆聽的。所以，目的雖然相同，但是，在反復說明的過程中，就要特別留意其中的變化性，以免收到反效果。另外應注意的是，縱然你已經認真地說服了對方組員，但是，這卻無法保證對方組員也會像你認真地說服他們般的去說服對方首腦。要是對方組員不肯這么做，即使你用盡了全力，攻擊要塞戰術還是難奏其效的。

  三、白臉黑臉

  有一回，傳奇人物億萬富翁休斯想購買大批飛機。他計劃購買三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機制造廠商洽談，但卻怎么談都談不攏，最后搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。

  不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續談判。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。而談判的結果，這位代理人居然把三十四架飛機全部買到手。休斯十分佩服代理人的本事，便問他是怎么做到的。代理人回答：很簡單，每次談判一陷入僵局，我便問他們你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來談?經我這么一問，對方只好乖乖的說算了算了，一切就照你的意思辦吧!

  四、打破僵局

  談判的內容通常牽連甚廣，不只是單純的一項或兩項。在有些大型的談判中，最高紀錄的議題便多達七十項。當談判內容包含多項主題時，可能有某些項目已談出結果，某些項目卻始終無法達成協議。這時候，你可以這么鼓勵對方，看，許多問題都已解決，現在就剩這些了。如果不一并解決的話，那不就太可惜了嗎?

  這就是一種用來打開談判僵局的說法，它看來雖稀松平常，實則卻能發揮莫大的效用，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用。

  牽涉多項討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優先順序。譬如，在一場包含六項議題的談判中，有四項為重要議題，另兩項則不甚重要。而假設四項重要議題中已有三項獲得協議，只剩下一項重要議題和兩項小問題，那么，為了能一舉使這些議題也獲得解決，你可以這么告訴對方：四個難題已解決了三個，剩下的一個如果也能一并解決的話，其他的小問題就好辦了。讓我們再繼續努力，好好討論討論唯一的難題吧!如果就這么放棄，大家都會覺得遺憾呀!聽你這么一說，對方多半會點頭，同意繼續談判。

  當第四個重要議題也獲得了解決時，你不妨再重復一遍上述的說法，使談判得以圓滿地結束。打開談判僵局的方法，除了上述只剩下一小部分，放棄了多可惜!、已經解決了這么多問題，讓我們再繼續努力吧!等說話的技巧外，尚有其他多種做法。不過，無論所使用的是哪一種方法，最重要的，是要設法借著已獲一致協議的事項作為跳板，以達到最后的目的。

  五、聲東擊西

  這一策略在于把對方的注意力集中在我方不甚感興趣的問題上，使對方增加滿足感。具體的運用方法是，如果我方認為對方最注重的是價格，而我方關心的是交貨時間，那么我們進攻的方向，可以是付條件問題，這樣就可以支對方從兩個主要議題上引開。這種策略如果能夠運用得熟練，對方是很難反攻的。它可以成為影響談判的積極因素，而不必負擔任何風險。

  六、金蟬脫殼

  當談判人員發覺他正被迫作出遠非他能接受的讓步時，他會聲明沒有被授予達成這種協議的權力。這通常是談判人員抵抗到最后時刻而亮出的一張王牌。在這時，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂。

  然而，如果用直接了當的方式使用職權有限，這個策略還是有危險性的。因為，為使談判得以順利進行，就要求雙方共同以適當的速度朝著預期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出讓步。如果一沒有足夠的權力，那么就會出現新的問題，若是一方認為可能會面臨到，即無論與對方的談判人員達成什么樣的諒解，都不會被他的老板認可。其結果，一方會不得不做出進一步的讓步。某一方提出職權有限，對雙方來說都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式，削弱了自己獲取利益的可能，使任何談判都更趨復雜化。

  如果一方真是權力有限，則會降低談判的效率。如果一方蓄意采取這一策略來愚弄對方，那么，它不但具有許多不利之處，而且這種人為障礙很可能被發現，而使自己受損。一方如果怕對方使出這一招，最好在談判開始時就弄清楚。在談判的目標、計劃和進度已經明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個性已初步掌握之后，可首先提出一個這樣的問題：你有最后決定的權力嗎?談判進入中期階段后，如要某一方的權力確實有限了，那么，另一方應該施加各種影響，爭取在他的權力范圍內成交。權力有限的一方應該利用電話、傳真機和其他設施，與老板取得聯系，解決因職權有限而造成的問題。