盧文兵原小肥羊餐飲連鎖有限公司CEO。

美國餐飲巨頭百勝集團宣布收購中式火鍋連鎖小肥羊(0968.HK)計劃順利完成，小肥羊今日退市。引人注目的是，百勝同時更換了小肥羊總裁盧文兵，總裁職位由原肯德基管理層出任。盧文兵被外界視為小肥羊上市的幕后“推手”。

記者從百勝集團獲悉，百勝以協(xié)議計劃方式私有化小肥羊的交易已完成。小肥羊今日起正式在香港聯(lián)交所摘牌，并成為百勝集團的附屬公司。這意味著，這只中國“火鍋第一股”在港上市4年后最終退市。

“此計劃的成功交割標(biāo)志著百勝集團正式全面接手小肥羊的營運。”百勝在給本報的一份通報中提出，將“適時”進(jìn)行相關(guān)的整合工作。

原肯德基經(jīng)理接棒提整合

同時，昨日百勝“意外”宣布一項高層變動：小肥羊總裁盧文兵將離任，同時原肯德基杭州有限公司總經(jīng)理錫梓英將接棒，出任小肥羊品牌總經(jīng)理。

資料顯示，曾任蒙牛副總裁的盧文兵2004年正式加盟小肥羊，主管財務(wù)和日常事務(wù)工作。他上任后即大舉減少加盟店數(shù)目，并幫助小肥羊在香港上市。

關(guān)于小肥羊原總裁離職，百勝對本報指出：“我們將會慎重處理整合過程中可能出現(xiàn)的人事問題。”據(jù)介紹，目前除盧文兵的職位改動外，人事方面暫時沒有任何決定。

如何“涮好”小肥羊成關(guān)注點

作為西式連鎖餐飲的巨頭，百勝如何“涮好”小肥羊一直是外界的關(guān)注點。

一位西式連鎖餐飲資深人士說，兩者的整合預(yù)計會需要時日。他稱，首先兩家企業(yè)的文化存在差異，此外西式餐飲和中餐例如店長的用人上也有很大的差別，另外標(biāo)準(zhǔn)化問題估計也是一個障礙。據(jù)了解，百勝中國曾發(fā)布《食品安全政策白皮書》，誓言統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)、品質(zhì)管理、食品安全、采購、物流等部門。這位人士表示：“中式食材的供應(yīng)商比起西式來說一直不成系統(tǒng)，這將影響小肥羊能否達(dá)到百勝的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。”

百勝旗下已有肯德基、必勝客、必勝宅急送，甚至像中式連鎖東方既白等品牌。現(xiàn)時，百勝在華餐廳門店數(shù)已經(jīng)超過4200家，而小肥羊的門店數(shù)約300家。

百勝方面告訴本報記者，整合工作才剛開始。“我們將深入了解小肥羊的運營情況，然后再審慎作出決定，確保整合工作不影響公司對顧客的服務(wù)品質(zhì)。”

人物信息：

盧文兵，內(nèi)蒙古烏蘭察布市人，1989年內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院企業(yè)管理系本科畢業(yè)，2003年中國政法大學(xué)國際經(jīng)濟法研究生畢業(yè)，還曾在中國人民大學(xué)念過EMBA。內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司CEO。2012年02月，百勝餐飲集團收購小肥羊的交易順利完成，還宣布了一項人事變動，小肥羊總裁盧文兵離職。

中文名：盧文兵

國籍：中國

出生地：內(nèi)蒙古

職業(yè)：商業(yè) CEO

畢業(yè)院校：內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院

內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司CEO。短短幾年時間里，小肥羊集團打破了做不大、做不強、很難連鎖化的魔咒，成為逼近擁有肯德基、必勝客等品牌的百勝集團，2008年，在香港成功掛牌上市。他領(lǐng)導(dǎo)的“小肥羊”年收入超過50億，直營店向全世界擴張延伸。他又成功地帶領(lǐng)小肥羊登陸香港，成為“中國火鍋第一股”。他讓來自內(nèi)蒙的小肥羊在寒流中跑贏了眾多對手，50億元的年收入讓它坐上了民族餐飲品牌老大的位置。隨著直營店的擴張，解決了數(shù)萬人就業(yè)和數(shù)十萬牧民的生計。

愛好

旅游、音樂

特長

中式餐飲

人物生平

盧文兵是內(nèi)蒙古烏蘭察布市人。

1989年內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院企業(yè)管理系本科畢業(yè)。

2003年中國政法大學(xué)國際經(jīng)濟法研究生畢業(yè)，還曾在中國人民大學(xué)念過EMBA。最早是在內(nèi)蒙古體改委試點處當(dāng)公務(wù)員，然后去一個工廠擔(dān)任副廠長，后來去內(nèi)蒙古證監(jiān)局，再到光大證券，輔導(dǎo)多家企業(yè)上市。盧文兵此后加盟蒙牛，負(fù)責(zé)投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。

2004年經(jīng)小肥羊公司與蒙牛公司協(xié)商，盧文兵調(diào)任小肥羊任常務(wù)副總裁。

2007年4月，盧文兵正式擔(dān)任內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。

工作經(jīng)歷

1、1989年7月---1992年2月，內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院留校任教。

2、1992年---1995年，內(nèi)蒙古體改委試點處。期間主要負(fù)責(zé)大型企業(yè)的股份制改造與設(shè)立工作

3、1995年---1997年，內(nèi)蒙古證監(jiān)會，期間參與并策劃了伊泰煤炭的B股和天然堿A股發(fā)行上市工作。

4、1997年---2002年，光大證券有限責(zé)任公司投資銀行三部副總經(jīng)理，主要從事股份制改造、股票發(fā)行工作。 5、2002年---2004年，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)(集團)股份有限公司任副總裁，主管投融資及股票上市，蒙牛籌備上市期間，任上市領(lǐng)導(dǎo)小組副組長。

6、2002年，成為內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司股東。

7、2005年-2007年3月，任內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖服有限公司常務(wù)副總裁，全面負(fù)責(zé)公司日常管理工作。

8、2007年3月-現(xiàn)在，內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖服有限公司總裁，主持公司經(jīng)營管理工作。

與牛根生淵源

盧文兵屬羊，自稱酷愛吃羊肉，每頓飯都離不開這道菜。有意思的是，他的前東家——蒙牛集團董事長牛根生屬牛，自稱一輩子與牛打交道。

與牛根生的窮苦出身不同，盧文兵則一路順風(fēng)順?biāo)４髮W(xué)畢業(yè)后，當(dāng)過公務(wù)員，在工廠做過副廠長，后來從事證券金融行業(yè)，先后在內(nèi)蒙古證監(jiān)局、光大證券工作過。此后，盧文兵加盟蒙牛，負(fù)責(zé)投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2004年經(jīng)小肥羊公司與蒙牛公司協(xié)商，盧文兵調(diào)任小肥羊任常務(wù)副總裁，4月，盧文兵正式擔(dān)任內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。

盧文兵加盟小肥羊的經(jīng)過有點“無心插柳”。由于當(dāng)時小肥羊快速擴張，實行總代理制度，結(jié)果不少不合格的加盟店出了問題，嚴(yán)重影響到小肥羊的品牌形象。此時，小肥羊急需外援。

肥羊董事長張鋼曾透露，他首先相中的是蒙牛另一個副總裁孫先紅，力邀其加盟。在張鋼第三次發(fā)出邀請后，孫先紅終于親自來到小肥羊考察，只不過與他同來的還有當(dāng)時蒙牛的財務(wù)投資總監(jiān)盧文兵。孫先紅的用意是，想讓精通財務(wù)的盧文兵看看這個企業(yè)的家底，沒想到一走出小肥羊的大門，盧文兵就說：“很好，完全可以進(jìn)入。”

這件事情的結(jié)果是張鋼將小肥羊5%股權(quán)給了孫先紅，而孫先紅拿出2%給了盧文兵，兩人人正式成為小肥羊的股東。

盧文兵此前還猶豫過，蒙牛風(fēng)頭正勁，自己也手握可觀的期權(quán)。但張鋼勸他，小肥羊上市后價值也是無可估量的，那期權(quán)又怎能相提并論?張鋼同時還給牛根生直接發(fā)去一封信函，點名索要盧文兵，還請政府出面說情，可謂“三顧茅廬”。為了讓盧文兵放心，牛根生對盧文兵說：“你什么時候想回來了，就可以回來。”

企業(yè)發(fā)展

對于加盟小肥羊的最終理由，盧文兵解釋：“我個人還是比較喜歡做投資、做上市這塊業(yè)務(wù)，也習(xí)慣了站在幕后。”在他看來，自己在投資領(lǐng)域浸淫多年，有了不少想法，也有行業(yè)判斷，足以在這個領(lǐng)域操作得游刃有余。為小肥羊融資、上市成為盧文兵加盟的主要理由。

除在光大證券任職時輔導(dǎo)多家企業(yè)上市外，盧文兵還親身參與了蒙牛2002、2003年兩次融資的全過程。

盧文兵不負(fù)眾望。2006年，3i、普凱兩大海外投資機構(gòu)聯(lián)手投資2500萬美元成為小肥羊的新股東，小肥羊也成為了中國大陸第一家引進(jìn)海外私募基金的餐飲企業(yè)。總部位于倫敦的3i公司，資產(chǎn)總值超過120億美元，曾參與投資分眾傳媒，而總部位于美國邁阿密的普凱基金在中國大陸最知名的投資項目就是無錫尚德。

2005年8月，3i 開始與小肥羊接觸。當(dāng)時，盧文兵正忙著為公司物色合適的投資者，“求婚者”紛至沓來，國內(nèi)外的近20家投資機構(gòu)都紛紛向其示好，其中包括高盛這樣的重量級投行。

經(jīng)過綜合考量，3i給小肥羊估值8億-10億元人民幣。在“與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤條款”中，小肥羊向?qū)Ψ匠兄Z，業(yè)績復(fù)合年增長率不低于40%，如果完不成約定目標(biāo)，小肥羊?qū)⑾驅(qū)Ψ教峁┭a償。

2006年6月底，小肥羊最終與3i、普凱達(dá)成協(xié)議，后兩者聯(lián)合出資2500萬美元占合資公司30%的股份，其中3i出資2000萬，普凱出資500萬。同時，來自3i和普凱的執(zhí)行董事也出現(xiàn)在合資公司的董事會里，在董事會的重大決議上擁有一票否決權(quán)。

“小肥羊當(dāng)時剛剛拿到農(nóng)業(yè)銀行3000萬元貸款，其實并不算缺錢。”盧文兵表示，當(dāng)時外資作為投資者進(jìn)入小肥羊，就是為了使公司具備國際化的治理結(jié)構(gòu)和融資能力。

盧文兵說，“小肥羊計劃于明后年到海外上市，很可能是香港。計劃募集的資金在10億港幣左右。”

至于如何處理即將募集到的資金，盧文兵表示，80%的融資將用于餐飲業(yè)，擴張小肥羊的餐館數(shù)量;另外20%則將用于火鍋湯料的市場營銷，以及將羊肉鋪貨進(jìn)入超市，兩者大概各占10%左右。

企業(yè)整頓

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07年5月28日，上海，2007年度全國加盟商大會以及小肥羊加盟市場整頓成果暨未來戰(zhàn)略新聞發(fā)布會在這里舉行，130多個加盟商使會場顯得熱鬧非凡。小肥羊當(dāng)天宣布，重啟加盟戰(zhàn)略。

在盧文兵看來，這是小肥羊成立8年來規(guī)模最大的一次盛會，具有重要的戰(zhàn)略意義。

“國內(nèi)市場方面，一、二線城市以直營為主，二、三線城市以加盟為主，形成相互補充、相互促進(jìn)的格局，且國內(nèi)市場現(xiàn)已日臻成熟和完善，因此在國內(nèi)將不再設(shè)任何形式的總代理。”盧文兵如是解釋小肥羊重新確定的加盟戰(zhàn)略。

境外市場，目前小肥羊有接近20家門店，分布在美國、加拿大、日本等地，全部都是直營，負(fù)責(zé)人由總部派駐，湯料也由這邊帶過去。“我們在境外有的用新西蘭羊肉，”盧文兵說，“其實，內(nèi)蒙古的羊肉還要好吃一些。”

事實上，在此次重新招徠加盟商之前，小肥羊已經(jīng)大刀闊斧地清理了門戶。

早在發(fā)展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟為主，重點直營”。在全國各地設(shè)立了省、市、縣級總代理及單獨加盟店，而在北京、上海、深圳等重點城市實行直營戰(zhàn)略。

這種跑馬圈地、大張旗鼓的操作模式，在早期的確為小肥羊的快速發(fā)展起到積極作用，不僅滿足了市場，也創(chuàng)造了良好的品牌效益，為小肥羊在短短的兩三年內(nèi)遍布全國奠定了基礎(chǔ)。

加盟速度的加快，暴露出的問題也愈來愈多。加盟者素質(zhì)、服務(wù)、管理質(zhì)量參差不齊，以及加盟連鎖服務(wù)系統(tǒng)的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。同時，由于小肥羊受到歡迎，不少“李鬼”也借機從中撈上一杯羹，嚴(yán)重地傷害了小肥羊品牌的美譽度。

小肥羊逐漸意識到了這個問題。從2002年底開始，小肥羊采取了一系列措施以扭轉(zhuǎn)加盟市場的混亂局面。核心是調(diào)整加盟政策，由原來的“以加盟為主，重點直營”變?yōu)?ldquo;以直營為主，規(guī)范加盟”。于是，加盟中心在北京成立，主要負(fù)責(zé)與加盟商的接洽、管理以及服務(wù)。2003年初，在加盟中心調(diào)查的基礎(chǔ)上，董事會作出暫停加盟業(yè)務(wù)的決定，此后很長一段時間內(nèi)小肥羊幾乎沒有新增加盟店。與此同時，小肥羊分階段、有重點地對加盟市場進(jìn)行了一系列的規(guī)范和整頓。從2003年至2007年幾年間，公司對加盟市場進(jìn)行了大規(guī)模的治理整頓。

走向成功

經(jīng)過幾年來不間斷地清理、調(diào)整和規(guī)范，目前小肥羊公司的連鎖店數(shù)量已由最高峰時期721家減少到現(xiàn)在的326家(直營店105家，加盟店221家)。

其中，取締了到期總代理以后隨之關(guān)閉的不合格店面有218家(河南72家、山東38家、甘肅24家、陜西39家、青海2家，東北三省43家);因不能維護小肥羊形象、信譽而被取締的加盟店36家;因違規(guī)經(jīng)營而被取締的店面有19家;因超期經(jīng)營被取締的店面有40家;因重大投訴而被取締的店面有21家;經(jīng)營不善自行關(guān)閉店面有53家;因不可抗力因素而關(guān)閉店面8家。

小肥羊見“好”就收。把那些盈利能力強的單店或者總代理進(jìn)行收購、收編，并納入公司直營店的規(guī)范管理體系中，逐步收回各級到期總代理的代理權(quán)。而對于那些不合格店面進(jìn)行取締，對那些雖然經(jīng)營情況較差，但是能積極配合進(jìn)行整改的店面予以保留，并限期整改。

“重啟加盟市場后，不惟數(shù)量重質(zhì)量，”盧文兵總結(jié)思路說。他表示，小肥羊?qū)⑦M(jìn)一步加強對連鎖店的控制，不論它是加盟店還是直營店;重啟加盟以后，重點會加強對加盟店的指導(dǎo)、服務(wù)和管理，不僅包括對前期選址的指導(dǎo)，也包括后來對統(tǒng)一物流配送、店面督導(dǎo)、監(jiān)察及員工培訓(xùn)等方面的管理和服務(wù)。最終目的是提高加盟店面經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化，使之高水平運營，以達(dá)到小肥羊公司、加盟合作者、消費者的三方共贏。

成就及榮譽

2008CCTV中國經(jīng)濟年度人物

2008年6月，他成功帶領(lǐng)小肥羊登陸香港主板，成為首個在境外上市的品牌餐飲企業(yè)，被業(yè)界譽為“中國火鍋第一股”。在剛剛過去的2008年，年收入超過50億的經(jīng)營業(yè)績，讓小肥羊做到了民族餐飲品牌領(lǐng)頭羊的位置。

在盧文兵的帶領(lǐng)下，小肥羊完成了從速度向高度的成功轉(zhuǎn)型。小肥羊成為首個引進(jìn)戰(zhàn)略外資的中餐企業(yè)，首個以品牌形式向海外市場開放加盟的中餐企業(yè)。小肥羊的發(fā)展模式不僅影響了業(yè)界同行，也成為眾多IT、物流等企業(yè)研究的案例。

據(jù)不完全統(tǒng)計，小肥羊一頭連著城市消費，一頭連著農(nóng)牧民生活，創(chuàng)業(yè)近10年，帶動相關(guān)就業(yè)近24萬人。有效地帶動了草原經(jīng)濟發(fā)展、農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)升級和城市就業(yè)。