デパート業(yè)界やスーパー業(yè)界など流通業(yè)界の現(xiàn)狀分析 By Mac（這也是個(gè)舊論文）

　　目　 次

　　Ⅰ。序論

　　Ⅱ。流通企業(yè)

　　1 企業(yè)とそのライバル関係

　　2 セゾングループ

　　3 イオングループ

　　4 イトーヨーカ堂グループ

　　Ⅲ。流通企業(yè)の二十一世紀(jì)

　　Ⅳ。不況景気に対しての建て直す

　　Ⅰ。序論 衣食住、人間が生活するには品物が必要だ。私達(dá)はこれらを、ほとんどの場(chǎng)合、外側(cè)に門扉を開(kāi)いた「店」で購(gòu)入する。

　　會(huì)社訪問(wèn)に必要なスーツは百貨店で手に入れる。休日になるとスーパーに出かけて一週間分の食料を買う。よる遅くには近くのコンビニエンスストアで夜食を買う。新鮮な魚(yú)は魚(yú)屋で、果物は近所の八百屋で、時(shí)々はレストランで夕食を食べる。誰(shuí)でも毎日1度は、こうして百貨店やスーパー、コンビニエンスストアや一般の小売り店を訪れることだろう。われわれの生活への影響が大きく、関係が深まるにつれて、企業(yè)の構(gòu)造の複雑な、大規(guī)模な仕組みを理解することがわれわれの生活そのものの理解につながっている。

　　これが、日本の流通業(yè)が第二次世界大戦後の焦土の中からおよそ半世紀(jì)をかけてつくり上げたいわぱ一つの金字塔なのである。この売上高の推移から、日本が戦後たどってきた歴史、つまり流通業(yè)が客と共に存在し、成長(zhǎng)してきたドラマを窺い知ることができる。今、われわれは二一世紀(jì)に存在している。どうも私の見(jiàn)るところ、二〇世紀(jì)と二一世紀(jì)の問(wèn)には一種の見(jiàn)えざる溝みたいなものがあるように思えてならない。この見(jiàn)えざる溝は簡(jiǎn)単に渡れるかもしれないし、あるいは超えがたい斷崖があるかもしれない。パラダイムの大転換を必要とする事態(tài)が、この二つの世紀(jì)の間に存在すると主張する向きもある。事実二一世紀(jì)の冒頭から、二〇世紀(jì)には経験したこともない事象が経営の中心課題になる可能性は大いにある。

　　Ⅱ。流通企業(yè)

　　1 企業(yè)とそのライバル関係

　　ビジネス社會(huì)に於いてのライバルとは、相互に拮抗するカを持って競(jìng)い合い、並び稱せられる企業(yè)を指す。例を挙げると、「トヨタと日産」「キャノンのニコン」などである。

　　しかし、現(xiàn)在の流通業(yè)界に於いては、ライバルに関係もいささか複雑になてきた。

　　例えば、超臣大グループ経営として、ほぼ同じような體質(zhì)を持つセゾングループとダイェーグループは、誰(shuí)が見(jiàn)てもライバル関係にある。この両者は小売業(yè)を核としつつも「生活総合産業(yè)化」とい、つことで、生活者をとりまくあらゆる分野に事業(yè)進(jìn)出をしている。最近は「小売業(yè)を核とする」という言葉もあやしいといえるくらい多角的な展開(kāi)をしている。だからライバルなのである。

　　しかしながら、このセゾンとダイェーは、グループトータルの規(guī)模で見(jiàn)ればたしかにライバルだろうが、その個(gè)々の巾身については必ずしもライバル関係にあるとは限らない。

　　かつてセゾングループの中核企業(yè)であったの西武百貨店から見(jiàn)れば、百貨店営業(yè)の中身でいうなら「伊勢(shì)丹」あたりがライバルということになるだろう。同様に、同グループの本體であるビッグストアで見(jiàn)れば、ダイェーの売上は西友のほぼ二？？五倍強(qiáng)である。

　　むしろ、ことビッグストア同士に関していえば、ダイェーはイトーヨーカ堂のほうがライバルとしてふさわしい。売上高ではダノェーだが、利益ではイトーヨーカ堂の圧勝といってよいほどの差がでてきているが、それでもこの両者はライバル関係にあると考えられよう。なぜならば、まったく経営の基本理念からして、この両者は異なっており、ダイエーにいわせれば、利益の差は戦略の差であると言い切っている。これはある程度うなずけるところもある。

　　ライバル関係は、すぐれて相互の経営者（特に創(chuàng)業(yè)経営者）のライバル意識(shí)が激しく存在することによって成立することを考えれば、まさに「ダイエー　vs.　イトーヨー力堂」なのである。

　　このように、ライバル関係は多重化かつ複合化しており、かつてのような単純なものではなくなりつつある。

　　次に流通業(yè)界の大手二社を取り上げ、比較してみたい。セゾンとダイェーは、グループにおいてはライバルであり、いわば似たもの同士だからライバル関係にある企業(yè)は、他グループに較べて圧倒的に多い。表に掲げたように、様々な分野で激しくしのぎを削っている企業(yè)がある。特に前述の百貨店、ビッグストア以外では、「西洋フードシステムズ」と「ダイェー外食事業(yè)グループ」、「クレディセゾン」と「ダイェーオーエムシー」、主婦向け雑誌出版の「オレンジページ」と「レタスクラブ」、クレジットカードの「オレンジカード」と「セゾンカード」、通販の「リッカーメッセ」と「快遭生活大研究」、「オリエンタルホテル」と「ホテル西洋銀座」「ホテルエドモント」……という具合。

　　この両者、トータルに見(jiàn)ても、紙一重という関係の企業(yè)が多い。ダイエーが初めて三宮に大型店第一號(hào)をオープンしたのが昭和三三年。一方、セゾングループの中核をなす西武百貨店は、昭和三五年には、池袋店を増築拡充し、本格百貨店へ歩みだしていた。関連會(huì)社などを発足させ、堤清二氏の下で積極的に第一次多角化戦略が展開(kāi)されていたのである。

　　このスタートの差が若干殘っているものの、両者の急拡大振りはやはり大きな驚異である。ただし、この急拡大の成果が、そのまま二一世紀(jì)ヘスムーズに移行できるとは限らないところに、巨大ライバル雙方の悩みがある。

　　2 セゾングループ

　　セゾングループについてもうすこし詳しくのべてみることにする。セゾングループの連合艦隊(duì)の旗艦（フラッグシップ）は、これまで心郡我恢隴工毪趣長(zhǎng)懟肝魑滸儇浀輟工扦ⅳ盲俊J聦gその通りで、この全社は「西友」、「西洋フードシステム」（レストラン）、「クレディセゾン」（ファィナンス）、「パルコ」、「朝日工業(yè)」（食品製造）、「西洋環(huán)境開(kāi)発」（不動(dòng)産？？ディベロッパー）、朝日航洋（航空測(cè)量）など、主だったグループ企業(yè)の大株主であった。同時(shí)に、実數(shù)はどれだけあるかわからない関係各社の資金拠出先であり、擔(dān)保（借入）保証の胴元でもあった。

　　しかも西武百貨店は上場(chǎng)しておらず、その経菅の実態(tài)は霧の中の存在であった。実態(tài)が不明瞭であればなおさらそれを知りたいと思うのが常であり、一九八〇年頃からしきりとその秘密の決算內(nèi)容が雑誌などにリークされた。その結(jié)果、この會(huì)杜が驚くほどの低収益であり、その原因が三〇〇〇億円を超える借入金の金利負(fù)擔(dān)であることがわかった。

　　つまり、西武百貨店はいわば一種のブラックボックスで、あらゆる「ごみ」「あくた」がこの非上場(chǎng)の會(huì)社に埋沒(méi)する形で投入されていたといえる。事実、かつては四〇〇〇億円前後の売上に二五〇億円前後の経常利益が店段階では出ているので、セゾン獨(dú)特の多角化のしわ寄せが集中しなければ、それほど低収益でもないはずであった。

　　かくてセゾングループは、堤グループ代表の引退宣言に続き、「西友」「クレディセゾン」「西洋フードシステムズ」からなる三人の代表幹事をグループトップに據(jù)えて、小売グループは次第に西友が西武百貨店に代わりグループトップの座を占めるようになったのである。

　　西友はまず、百貨店の関係會(huì)社のうち、演劇？？劇場(chǎng)、出版、チケットなどの部門を西友に移し、西武百貨店の本確的なリストラに協(xié)力した。西武百貨店はピーク時(shí)には売上高は九五〇〇億円にのぼっていたが、絶え間ない不祥事と経営の放漫の故に赤字に転じてしまった。

　　そこで、西洋フードシステムの社長(zhǎng)であった和田繁明氏が百貨店の社長(zhǎng)になり、それこそ百貨店史に殘るというほどのリストラを敢行し、売上高は三〇〇〇億円も減少させながらも九七年二月期決算では證塑灓浮ⅴ攻轔啶墻釗賡|な百貨店に再蘇生させることに成功した。

　　一方、今一つの雄である西友はどちらかというとこのリストラに仱貲Wれた感があり、成長(zhǎng)の停滯が九七年前後においても続いていたが、思い切った不採(cǎi)算店の大幅なカットや人貝削減などが藤関勝宏社長(zhǎng)のもとで行なわれ、収益的には大幅に回復(fù)している。

　　以上のようにコングロマリットを代表する基幹企業(yè)の低迷に対し、優(yōu)秀な子會(huì)社群が続々と誕生しつつあることもまた事実なのである。例えば九六年度に上場(chǎng)を果たした「良吊計(jì)畫(huà)」や「吉野屋」、「ファミリーマート」、「 LLビーン」などがそれである。

　　このように、コングロマリット経営においては、セゾンコーポレーションの堤代表が言うように、あたかも観覧車のようにフットライトをあびる企業(yè)が時(shí)代の中で変容してゆくのである。

　　3 イオングループ

　　「ダイェーグループ」と「セゾングループ」をグループ経営のライバルとしてとりあげたが、ここに一枚喰い込んできたのがイオングループである。

　　イオングループの中核をなす「ジャスコ」は、「マイカル」や「ユニー」同様、最初は企業(yè)合併から始まった。「岡田屋」（三重）「フタギ」（兵庫(kù)）「シロ」（大阪）がそれで、以後合併、提攜を「お家蕓」とするかのごとく駆使して企業(yè)拡大を続けてきた。

　　このイオングループの統(tǒng)括最高責(zé)任者は岡田卓也會(huì)長(zhǎng)であり、イオングループの今日があるのはこの岡田會(huì)長(zhǎng)のおかげであるといっても過(guò)言ではなかろう。

　　この會(huì)社の優(yōu)れている點(diǎn)は、以下のようなことである。

　　*戦略が非常に明確である。特にフォーマット（業(yè)態(tài)）と集積（SC）と立地については他のどの企業(yè)よりも早くルーラルを拠點(diǎn)とするものに集中させて成功している。

　　*フォーマットについては、いち早く「メガマート」（DS）と「マックスバリュー」（SM）の開(kāi)発に差手し、本格的NSC（ネイバーフッド型SC）では一歩リードしている。

　　*外資提攜、外國(guó)企業(yè)員収、外國(guó)出店など國(guó)際化戦略も巧妙で「タルボット」の買収は日本の小売業(yè)における買収の最成功例といわれている。また「スポーツオーソリティ」との提攜では將來(lái)スポーツリティラーのナンバー1になると期待されており、この他「ボディショップ（インフォレスト）」「口ーラアシュレイ」（部分參加）さらには「オフィスマックス」など事例に事欠かない。また、マレーシア？？タイ？？香港？？中國(guó)など、その出店も急である。

　　*「提攜」が最も優(yōu)れているという定評(píng)がある。これは大手との問(wèn)で提攜を望む企業(yè)側(cè)からみると、ダイエーでは何か飲みこまれるような不安があるが、ジャスコは心よく迎えてくれそうだという安心感が一つのロイヤリティになっている。その結(jié)果、例えば、ジャスコ単體では、ダイエーやイトーヨーカ堂、マイカルなどに較べて最も遅れている北海道進(jìn)出に関しても、①北海道最大のホームセンターであった「石鄆`マ」「メイク」と新會(huì)社「ホーマック」をつくって一定の橋頭埜をつくり、②北海道最大のドラッグストア「ツルハ」に資本參加してそのシェアを確保し、③札幌の有カスーパーマーケット「札幌フードセンター」と提攜してこの方面を確保してこれに自社の「マックスバリュー」を出店させることによって、北海道商圏をジャスコカラーで染めあげることができ

　　た。

　　このように、ジャスコの提攜企業(yè)は北海道から沖縄まで見(jiàn)事なまでのネットワーク化に成功している。そしてこのような戦略展開(kāi)にもかかわらず、企業(yè)のマネジメント？？利益管理ではいささかの無(wú)駄も許さないマネジメント巧者でもある。このまま順調(diào)に企業(yè)拡大が進(jìn)めば、イトーヨー力堂の規(guī)模に追いつくのは時(shí)間の問(wèn)題とみられている。

　　4 イトーヨーカ堂グループ

　　ここ數(shù)年、急速に駆け上がってきた、イドーヨーカ堂についてのべてみたい。イトーヨー力堂グループは、一九九二年二月期の決算（中問(wèn)）で、連結(jié)べースの場(chǎng)合、ダイエーグループの総売上高を初めて超えた。買収したアメリカ？？サウスランド社の売上が、売上高に加えられたためである。イトーヨーカ堂グループもまた、巨大グループである。

　　目下のところ、イトーヨーカ堂グループのセブンーイレブン？？ジャパンは初めて経常利益で一〇〇〇億円超（九七年二月期）となり、全小売業(yè)のトップに立つ高収益企業(yè)である。レストラン関係の「デニーズ」、専門店の「メリーアン」「グッディハウス」「ソレドーロ」なども好調(diào)で、「ヨークマート」（スーパーマーケット）も好調(diào)である。百貨店業(yè)態(tài)の「ロビンソン」がおもわしくない程度である。

　　このような飛び抜けた高収益性をもつに至ったのは、次のような理由による。

　　*企業(yè)の発足當(dāng)時(shí)から駅裏？？郊外二等地などの地価の低い地域に他のビッグストアを常に上回るスペースの店舗を建て、人口流入増大にマッチしたこと

　　*全體的に不動(dòng)産投資を抑え、家賃主義に徹した結(jié)果、低投資でローコストオペレーションができたこと

　　*昭和四〇年代後半からの消費(fèi)構(gòu)造の変化をいち早く察知し、企業(yè)構(gòu)造を徹底的に変え、業(yè)務(wù)改革に成功したこと

　　*コンビニエンスストア事業(yè)にいち早く著手し、この方面の金字塔をたてたこと

　　グループを構(gòu)成する會(huì)社は、セゾングループ、ダイェーグループのようにファイナンス分野もレジャー？？リゾートホテル分野や外國(guó)への出店などは行なわない（サウスランド社は別）、小売業(yè)分野では「イトーヨーカ堂」（ビッグストア）、「ヨークマート」（スーパーマーケット）、「ロビンソン」（百貨店）「ダイクマ」（ディスカウントストア）、それに前述の専門店（他にスポーツ専門店の「オシュマンズ」）程度である。したがって、このグループは一般には「少なく生んで優(yōu)秀な子供を育てる企業(yè)」と評(píng)価されている。

　　しかし、何も問(wèn)題がないかというと、そうとばかりもいえない。その第一は、多角化も限度を超えて行なえば、混亂でしかないが、少なすぎることはまた明日の果実確保の機(jī)會(huì)を逸するのではないかという見(jiàn)方である。商品にライフサイクルがあるように、企業(yè)や業(yè)態(tài)にもライフサイクルがあるからである。

　　そして第二は、他のどの企業(yè)も同じことだが、優(yōu)れた経営者一鈴木社長(zhǎng)）がやりすぎていて、次世代を擔(dān)う人材はどんな努力しても追い越せないのではないかという不安である。

　　（圖略）

　　Ⅲ。流通企業(yè)の二十一世紀(jì)

　　流通企業(yè)について、ここまでさまざまにのべてきたが。今後はどう動(dòng)いてゆくのか、これまでビッグストアは、「GMS」と稱する食？？衣？？家？？趣の各分野の品揃えを総合化した店舗を中心に、昭和五〇年代に入ってから「アップスケール」（同じ基盤(pán)の中でグレードアップ）を行ない、西友は「質(zhì)販店」、ニチイは「専販店」と稱して品揃え內(nèi)容をアップさせる方向に動(dòng)いた。また大店法時(shí)代には、「百貨店」という名前は、審議に通りやすい面もあって、各杜は一斉に「百貨店」をつくり出した。つまり、成熟社會(huì)化の中で、上方ヘシフトしていったのだ。

　　さらに、仲び悩んだ既存店から、ディスカウントストアへ業(yè)態(tài)転換したダイエーの「トポス」、ジャスコの「ドレスバーン」「ビッグバーン」、長(zhǎng)崎屋の「ビッグオフ」が相次いでオープンした。一九九二年時(shí)點(diǎn)では、ディスカウントヘの業(yè)態(tài)転換は「ハイパーマート路線」のダイエー、「メガマート」構(gòu)想のジャスコ、そして長(zhǎng)崎屋ぐらいである。

　　では、これらビッグストアは二一世紀(jì)も従來(lái)路線を堅(jiān)持していくのかというと、必ずしもそうでもない。一方で「まだ日本のGMS的業(yè)態(tài)についてはやりつくしたとはいえない。マーケティングカを高めれば、大幅な業(yè)態(tài)転換をしなくても十分だ」という見(jiàn)解もまた根強(qiáng)い。かくてビッグストアの二一世紀(jì)最大の課題は、ただ一つ「何をやるのか」にかかっている。

　　Ⅳ。不況景気に対しての建て直し

　　當(dāng)然のことであるが、不況になると、必要以上に物を買わなくなる。つまりは低価格で品質(zhì)の良いものを購(gòu)入することが多くなる。

　　そこで、企業(yè)側(cè)は、消費(fèi)者のニーズに応じて、質(zhì)が良くて低価格である、自社ブランドの開(kāi)発に力を注いでいる。いわゆるPB（プライベートブランド）商品の開(kāi)発である。1點(diǎn)でも多く、PB商品を開(kāi)発し、その販売促進(jìn)に力をいれることが、ひいては、建て直しの一歩になるのではないだろうか。

　　もうひとつは、現(xiàn)在ブームになっている流行店舗を自店に出店させることで、店舗全體の集客數(shù)を高めるという方法である。

　　ことわざでいうなら、「エビでタイをつる」話題の店にひかれて來(lái)店されたお客様に、その店の商品だけでなく、自店商品もプラスで購(gòu)入いただくことができるだろう。