你熟悉無印良品嗎?這個世界著名的品牌，經歷了企業的上升與沉淪后，由于堅決的改革，最終成長為一個世界一流的企業。那么無印良品成功的秘密是什么呢?

　　無印良品、といえば日本人で知らない人はほとんどいないだろう。元々は「西友」というスーパーマーケットのプライベートブランドだったのだが、母體から獨立し、今では世界に冠たる日本のブランドとしての地位を確立している。

　　現在では日本に385店舗、海外には25カ國、295店舗を構える、日本企業としては海外比率が最も多い會社の一つだ。

　　さて、ご存じの方も多いと思うが、1989年に設立されたこの會社は、設立以來10年、驚異的な成長をとげ、1999年には売上1000億円、利益136億円をあげるという「小売のスーパースター」だった。

　　しかし、ユニクロやニトリ、ダイソー、ヤマダ電機などのライバルが出現し、業績を延ばす中、無印良品はかつて持っていた強みを失い、業績は2001年には38億円の赤字。株価も約40000円から約2000円へ暴落。あるアナリストは、「小売が一度崩れて、復活した例はない」と述べたという。

　　說起無印良品。在日本幾乎無人不知。它原是大型連鎖超市“西友”的自有品牌，從其中獨立后，現在已成為世界著名的日本品牌了。

　　現在，它在日本游385家店鋪，在海外25國有295家店鋪，在日企中海外比率最高。相信很多人都知道，1989年成立的這家公司，在10年內取得了驚人的成長結果，1999年營業額達到1000億日元，盈利達到136億日元，被稱為“零售超市之星”。

　　但是，隨著優衣庫、Nitori、ダイソー、山田電機等競爭對手的出現，在業績增長的同時，無印良品丟失了其原本的優勢，業績在2000年出現38億日元的赤字。股價由4000日元暴跌至2000日元。某分析家表示，“零售商一旦跌破之后，就很難再復活了。”

　　「無印良品は終わった」誰もがそう思っていたその時、社長に就任したのが、現會長の松井忠三氏だ。

　　結論から言えば、氏は會社を6年で売上が1.5倍、利益を72億円とし、「奇跡」ともいわれるV字回復を成し遂げた。

　　その氏が高知県でセミナーを行うという。ということで、高知まで行き、セミナーに參加してきた。

　　非常に役立つ內容であったので、面白かった部分をシェアさせていただきたいと思う。

　　在所有人都認為無印良品已經結束了的時候，現任會長松井忠三出任公司社長。

　　就結果而言，他使公司在6年間營業額上升1.5倍，盈利達到72億日元，完成了“奇跡”的V字回復。

　　因為據說他在高知縣開展了一個講座，我也就去了高知縣，參加了這個講座。

　　我感覺其內容很有用處，就將其中一些有意思的部分同大家分享一下。

　　無印良品はなぜ伸びたのか

　　松井氏の話は「オイルショック」から始まった。時は1980年。高度成長が終わりを迎えた年だ。

　　無印良品は當初40アイテムでスタートし、徹底的な合理化によって、「品質は高いが、安い」を実現した。その方策は次の3つである。

　　?素材を見直す

　　?工程の點検

　　?包裝の簡略

　　コンセプトは、「余計なものをそぎ落として、最後に殘ったものを売る。」

　　他にも、ワイシャツは、値札を切るとどこのものかわからないくらいシンプルなものを売る。ひたすら機能のみで勝負する。例えば、広告には有名人を使わない。なぜなら、「機能だけで勝負」したいからだ。

　　結果的に、この戦略は大當たりし、「無印良品」は、西友というスーパーマーケットの枠を超えた、日本を代表するブランドとなったのである。

　　無印良品成長的原因

　　松井從“石油沖擊”開始了講座，講到高速成長的1980年。

　　無印良品從當時的40件開始，徹底的合理化實現了“高質低價”。其方針為以下3點。

　　?重新認識素材

　　?工序檢查

　　?包裝簡略

　　其理念是：“去除不必要的東西，只賣最后留下的。”

　　此外，就白襯衫而言，也只販賣連價簽都去掉的簡潔產品，只在衣服質量上決勝負。就比如，在廣告上也不用名人，就是為了“以質量決勝負”。

　　結果，這個戰略大獲成功，“無印良品”的品牌超過西友超市，成為代表日本的著名品牌。

　　絶頂から凋落

　　ところが、2000年にはいり、最初の「減益」が彼らを襲った。社內は大混亂、衣料品がまず悪くなった。衣料品の部長が3年で5人変わるなど、迷走ぶりに拍車がかかった。

　　無印良品の取引先からは、あの時のことを振り返るとこう言われるそうだ。

　　「あの當時の無印は、本當に不遜で傲慢だった。」

　　競合も強くなっていた。ユニクロやダイソーの臺頭により、強みはとうの昔に消滅していた。

　　落下王座

　　但是，進入2000年后，最初的“減少”戰略出現了危害。公司內產生了巨大混亂，衣料本身變差。衣料部長3年內換了5人，發展走入了迷途。

　　無印良品的合作廠商回顧當時這樣說道。

　　“當時的無印良品，真是既無禮又傲慢。”

　　當時競爭也變得激烈。在優衣庫和大創的崛起壓迫下，無印良品的優勢早已消失殆盡。

　　松井氏、改革斷行

　　松井氏はこのようなときに、會社を引き継いだのである。

　　氏は冷靜に社內を見渡し、「贅肉を削ぎ落とすこと」から始めた。水ぶくれした企業を筋肉質に変えるため、かなりの痛みを伴う改革を行った。

　　?経営陣の刷新

　　?不良在庫の処理

　　?不採算店の閉鎖、縮小

　　?リストラ

　　以上を1年ちょっとで一気に行ったのである。會社は大きく変わり始めた。

　　そして、氏は次に「無印良品の戦略の再構築」を行う。

　　松井，堅決改革

　　松井就是在這樣的時候接受了公司。

　　他在冷靜的看了公司內的情況后，決定從“減少贅肉”開始。為了改變臃腫的公司結構，他進行的改革伴隨著巨大的痛苦。

　　?重整經營陣容

　　?處理無用庫存

　　?關閉、縮小不盈利店鋪

　　?裁員

　　在1年多的時間內，他貫徹以上戰略，大幅改變了公司氣象。

　　然后，他開始了“無印良品戰略的再建”。

　　戦略の再構築

　　1.「単なるシンプル」から、「ハイクオリティ?ベーシック、リーズナブルプライス」へ。創造的な省略により究極のデザインを生み出すブランドへ。

　　2.「屬人的なオペレーション」から、「仕組み化、マニュアル化。」へ

　　3.「企畫力」重視から、「実行力」重視へ

　　4.上記を徹底するため、人の配置を考えぬく

　　1.により、「安売り」ではない、「ほんとうに良いもの」を追求できることが決定された。

　　2.により、あらゆる店舗、海外店舗であっても、同様のクオリティの店舗運営が可能になった。

　　3.により、あらゆる仕事に締め切りが設けられ、全社的なタスク管理が実現した。

　　そして、4.により、1から3が、確実に実行された。

　　特に突き抜けているのが2.と3.だ。

　　戰略再建

　　1.從“單純的簡潔”，到“高質量，基本構成，合理價格”。從創造性的省略，到究極的設計品牌去轉變

　　2.從“人力式操作”向“步驟化、手冊化”轉變

　　3.從重視“計劃能力”，轉變為重視“實行能力”

　　4.為了貫徹上述內容，徹底考慮人員配置

　　1.確立公司不是“便宜賣”，而是追求“真正的好產品”。

　　2.是公司所有國內、海外店鋪，都可能達到同樣質量的店鋪運營。

　　3.為所有工作都設立了截止期限，實現全公司的任務管理。

　　然后4.確立了1到3實施。

　　2和3點尤其起到了巨大的作用。

　　まとめ

　　ただ、いろいろとやっているように見えるが、突き詰めて言えば松井氏のやったことは、

　　「考えたことを紙に落とし、確実に実行できる人間に任せる」ということだけだ。

　　松井氏は最後にこう言った。

　　「社風を変えるのは、そんな難しいことではない。決まったことを決まったようにちゃんとやる、これが一番會社を強くする。」

　　実際、それが一番難しいのであるが。

　　總結

　　看上去做了很多事情，但是總結起來松井所做的事情就是，“將想法落實下來，把任務交給能做到的人來做”。

　　松井是最后說道。

　　“改變社風，并不是那么困難的事情。決定的事情就決行下去，這最能使公司變強。”

　　實際上，這是最難的。